陈祥武 安徽弘启律师事务所
作者简介:陈祥武,安徽弘启律师事务所创始合伙人、律师,安徽大学法学学士,安徽工商管理学院工商管理硕士同等学力教育,高级律师职称,合肥市破产管理人协会破产重整与和解专业委员会副主任委员、合肥市破产管理人协会教育培训工作委员会委员、合肥市破产管理人协会破产财税专业委员会委员,安徽省律师协会法律顾问专业委员会委员。
摘要:在市场竞争日渐激烈的背景下,企业应当通过分立重组实现经营结构调整,有效提高企 业资源利用效率,达成战略发展目标。基于此,对重组分立模式展开了分析,结合实例探究了企业 分立过程中在治理结构、资源配置等方面拟解决的问题,通过提出相应对策确保企业顺利完成重 组工作,最终达成价值最大化目的。
关键词:重组分立;治理结构;资源配置
近年来,许多企业通过各种并购方式扩张公司,希望达到一定规模效应。与之相反,分立则是 从缩小公司规模角度完成重组,目的是重新组合调整各种生产要素,保证资源配置合理性,达到企 业价值最大化目标。进入经济发展新常态,企业还应结合市场环境选择更适合的组织规模,因此重 组分立将成为部分企业的较好选择,在实践探索过程中应着力解决相关问题,从而推动企业的健康发展。
一、重组分立概述
在企业重组过程中,分立作为剥离手段的一种,指的是将原有单独企业法人根据不同经营业 务进行不同核算单位划分,形成几个独立企业法人。实现重组分立,需要将子公司剩余股份按比 例分配给母公司股东。在原企业存续的情况下,部分分出设立为一个或多个新企业。如果新设分立,意味着原企业解散,由各方分立新企业。企业分立无需清算债权、债务等均可按照法规和分立协议约定,由分立后的企业共同担负。不同于股权切离,重组分立后母公司不再具有控制能力,但与分立企业存在较强关联度,能够给公司股价带来影响,产生一定超额收益[1]。通过重组分立,能够通过调整产业结构实现企业资源优化配置,确保企业可以适应外部环境变化,做到精干主业的同时,发展辅业,获得更强的核心竞争力。通过发挥不同企业的优势,将资源集中在各自主营业务上,能够获得较高管理效率,推动企业高质量发展的同时,为股东创造更多效益,确保企业可以取得可持续发展。
二、重组分立拟解决问题
(一)企业概况
某企业成立于1998年,注册资本200万元, 后经过多次股权并更、增资,现注册资本达3000 万元,主要由甲和乙两个股东出资,分别出资1650 万元和1350万元。企业为集医疗器械、房地产、 酒店等业务为一体的有限公司,随着内部管理机构不断壮大,单靠财务报表已经无法较好反映各项业务业绩状况,难以实现权责分明。与此同时, 在公司发展战略制定方面,两个股东产生分歧,甲股东认为应专注医疗器械这一主要业务经营,为公司上市做好准备,乙股东希望实现房地产、酒店等资产专业化管理,通过扩大规模获得更高利润。而两类业务无论是在经营模式还是资金需求 等方面存在较大差异,最终促使股东作出了分家决定。
(二)重组分立方案
在重组分立过程中,如果直接完成资产剥离重组,将原企业注销,分别设立两个新企业,需要由两个新企业按照协议承担原企业债务,能够直接解决历史遗留问题。但采取该种模式,重组后设立两个新企业需要办理多重手续,矛盾突出且复杂。对原企业进行保留,分立新企业剥离部分资产、业务,并按照有关协议承担业务,能够逐步规范存续企业和新企业之间的关系,便于改制后企业上市融资[2]。从原企业未来发展角度来看,希望通过重组分立方式改制上市,将与主营业务不相关业务和资产剥离开来,从根本上解决企业经营矛盾。根据企业不同业务的经营性质,企业决定采用存续分立重组方案,在保留原企业的同时,另外分立出新公司。重组后,对新设立企业价值进行评估,经过定价后完成股权置换,以持有原企 业55%股权换取股东乙持有新企业45%股权,确保股东甲对分立新企业100%持股。重组后,存续企业负责经营医疗器械业务,新公司负责酒店和房地产项目,确保各企业能够集中人力、财力和物 力等资源实现业务的单一化运营。不同企业拥有各自的管理团队,负责实现各自业务的专业化运营,能够重整企业组织结构,消除部分业务对整体战略产生的负效应,提高企业经营效率。按照《公司法》规定,由企业董事会提出分立方案,经过股东大会讨论同意后,制定分立决议,书面通知各债权人,由存续企业和新企业共同担保债务,签订财产、债务和营业分立契约,分别进行独立经济核算,实现财产责任分立。
(三)拟解决问题
1. 治理结构问题
在企业重组分立后,存在股本产权结构单一 的问题,容易出现“一股独大”情况。在企业资产 由内部控制人决策的情况下,控制程度与股权集中度正相关,将引发企业内部滥用职权、监督失控等行为,如过度职务消费、高管控制董事会等,无法达到企业上市要求。企业目前监事会人员多由内部审计人员、财务部长等构成,与经理间关系密切,难以行使监督权[3]。在现代公司治理方面,需要强化经营者激励和约束。但企业多采用年薪制等激励机制,仅能进行短期激励,同时经理人市场尚未形成,难以形成有效约束,最终造成企业内部治理存在较大缺陷,在分立后面临一定经营风险。
2.资产和负债问题
在资产和负债划分方面,按照主辅分离原则,存续企业需要剥离房地产、酒店等大量资产, 导致企业相较于新企业存在资产规模相对较小的情况。在存续企业有限资产中,包含较多技术性资产,可能形成潜在流失账外资产。而对于新企业来讲,拥有的资产中包含权属证不齐全房产等不良资产,需要解决的历史遗留虚列资产较多,将面临管理不清问题。在负债划分方面,从原则上来讲应做到负债随资产走,确保公平公正。但实际部分负债产生与企业在技术、产品研发等方面的投入有关,也与部分房地产项目经营不佳有关,需要综合 考虑历史原因、资源整合等各方面因素,保证企业能够顺利转型,实现稳健运营。
3.业务和经营问题
从业务经营上来看,存续企业主营业务技术含量较高,但在生产经营、产品研发、售后服务等业务开展方面尚未形成超强盈利能力,导致企业核心竞争力不足,难以达到改制上市目标。如果从新公司获得投资收益,将造成企业改制不彻底,依然容易出现新企业股东操纵存续公司财务的问题。而新企业在业务经营方面将面临现有部分资源不适合领域需求的情况,同时未能建立相应经营管理制度,导致业务经营在短时间内陷入混乱,不利企业从中获得稳定利润。
4.人员安置问题
在企业分立改制期间,多数人员留在存续企业,其中包含较多非生产性人员,导致企业承受 较大分流工作压力,如需要支付的离退休人员费用、员工住房等成本较高。在短时间内为稳定局 面,无法向社会分流,导致冗员在企业中存续,需要支付相应工资和待遇,造成企业面临过大经营压力。冗员收入低于新企业相应岗位或级别员工收入,容易引发存续企业和新公司间相互攀比,不利于企业管理队伍稳定。
三、重组分立问题解决对策
(一)完善治理结构
针对企业分立面临的治理结构问题,需要面向市场建立自主经营和自负盈亏法人公司,凭借 企业优良资产吸引和容纳外部投资,推动投资主体的多元化发展。对于存续企业来讲,可以通过发 展混合所有制扩大规模,实现经营性资产增值。在企业法人机制建立上,应确认产权明晰,从分散化、多元化角度实现股权结构优化,通过吸引机 构投资者、私人投资者等更多有效投资者解决企 业在资金投入上面临的难题,同时有效抑制一股 独大引发的股东权力滥用问题[4]。为实现股权分置,需要推行重大事项社会公众股东分类表决制度,有效保护股东利益,对滥用控制权损害股东权益的行为形成约束。为确保董事独立性,需要由股东联合推举,并由社会公众股东决定董事津贴。建立董事问责制度,确保监事制度独立,能够强化企 业财务和运作的监督管理,保证企业规范运营。 此外,应由董事会对经营者进行评价,有权任用管理人员。针对公司管理层,应实施股权激励,有效提高公司治理效率。针对企业现有年薪制,应取消 保底和封顶规定,并推行抵押金制度,强化经营者管理责任。与此同时,需要给予股票期权激励,实现经营行为长期化,将经营者利益与股东紧密结合,起到有效激励作用。围绕企业内部治理目标,合理确定控制主体,能够发挥主要债权人的公司治理作用。
(二)合理划分资产负债
在资产和负债划分方面,将基于经营范围、历史原因等进行流动资产、非流动资产、流动负债、 非流动负债等进行清查,完成账面价值划分[5] 。 针对企业涉及的土地、房屋等相关资产负债,由甲方负责的部分借款,按照派生分立方式划分到新企业,期间确保新企业和存续企业股权结构相同。针对在建项目,聘请造价机构协助进行手续 转移,并完成结算审计,确定项目入账价值。针对与医疗器械经营相关资产,包含厂房、设备等有形资产和知识产权等无形资产由存续企业继承,并按照股权比例模拟账面分割,完成账面调整。在新企业账务设立和处理方面,由存续企业安排财务顾问、税务顾问协助进行资产分立减账,并完成工商、税务等登记手续,进行重组业务特殊税务处理。负债作为核心处理部分,考虑到企业主营业务开展过程中因技术研发等原因盈利较少,经营性活动净现金流入较少,与短期借款差距较大,为避免存续企业承担短期债务偿付风险,由继承房地产等更多资产的新企业分担一定债务,确保重组后分立企业均可以获得较好经营成果。针对因重组分立引发的各项费用,考虑到存续企业缺少稳 定且重组现金流对到期债务及利息进行清偿,同时后续新企业依然需要从存续企业获得相关服务和完成资金往来,可以按照股权比例与新企业进行划分,确保企业后续能够顺利转型上市,解决目前矛盾和困境,确立市场主体地位。
(三)实现专业化运营
将业务分类重组当成是企业分立主线,存续企业应专注核心业务经营,围绕医疗器械生产、 研发等项目实现关联度高的业务重组,如工程技术、生产服务等业务,并对比重高、规模大的优 势业务进行明确,通过重点投资加快业务发展。 将企业转型上市当成是战略目标,应当实现内部资源优化配置,消除企业无效、负效劳动,实现各职能、业务流程的协调统一,确保建立的经营管理系统能够高效运转,适应各种市场环境变化。考虑 到医疗器械行业属于高新技术领域,应将企业经营规划与国家政策联系在一起,通过广泛调研、充分论证确立生产投资项目,强化研发项目的可行性研究,从经营管理体制、机制完善等角度解决资金、技术等方面的难题,有效提高企业竞争力。 作为主要经营房地产、酒店的新企业来讲,分立后 应加强增量控制,做好存量经营。通过清产核资将家底摸清,并通过分类评估和分拆处置消化历史问题,为企业后续实现高效生产经营奠定扎实基 础。针对闲置资产应通过租赁、拍卖等方式盘活, 利用闲置土地、厂房等联合开发新项目,达到资产保值增值目标。此外,结合房地产、酒店专业运营需求,需要建立专门负责市场化的管理团队,通过 开发专业增值服务创造更多市场价值,加强企业 客户培育,为企业长远发展提供保障。
(四)建立人员重组机制
在人员安置方面,需要建立重组机制实现人力资源的整合利用。对于存续企业来讲,结合经营目标应保留真正核心技术人才,避免出现人才流失等问题。为此,在重新评估研发、生产等岗位的人才需求后,需要统筹完成团队建设,建立激励机制确保核心技术成员可以获得实惠,保持对企业忠诚度,能够专心进行关键技术攻关。通过开展调研掌握岗位需求的基础,合理确定岗位需要人员数量,可以重新调整企业组织结构,记录各部门人员变动情况,通过精细化管理为基层一线冗余人员提供转岗安置、离职分流等选择方案。在人员安置期间,应建立良好沟通机制,通过微信、微博等途径将企业发展战略、规章制度等传递至各层级人员当中,建立面对面沟通渠道,确保管理层能够掌握基层员工想法,维护员工对重组后企业情况的知情权,吸引员工参与企业改革管理。在存续企业和新企业之间,则应在短时间内维持选人用人制度的统一,创新企业员工管理模式,即根据员工 从属岗位和角色作用进行薪酬评级,合理规划岗位,防止企业间出现员工相互攀比问题。新企业在员工招聘方面,应遵循公平公正原则,杜绝出现拉 帮结派问题。通过校园招聘、人才市场招聘和网络招聘方式选人,能够为企业引进具有管理经验的高层次专业人才,尽快完善企业组织架构,实现高效运营。面向内部人员,可以提供竞聘上岗通道,优化内部用人环境,逐步巩固树立“能者居上”理念,确保人员能够为企业创造更多价值。
四、结论
在重组分立的过程中,企业需要解决在治理结构、业务经营、资产和债务划分等方面存在的一系列问题,确保存续企业和新设立企业均能实现高效运营,达到有效优化原企业资源的目标,从而使企业更好应对激烈市场竞争,落实改制上市等发展战略。在实现经营业务单一化、专业化运营的基础上,企业能够获得更强产业竞争力,达到资产 保值增值效果,确保企业在社会转型发展阶段始终维持较强核心竞争力。
参考文献
[1] 李强,集团企业并购重组过程中存在的问题和对策 分析[J]. 商讯,2021(26):115-117.
[2] 胡政,胡凯.上市公司并购重组问题探究[J]. 财会 通讯,2021(16):116-119.
[3] 李明.上市公司并购重组资产评估中的问题及对策 [J]. 济宁学院学报,2021,42(4):60-64.
[4] 王玺.企业兼并重组中应注意的问题及事项[J]. 企 业改革与管理,2021(4):24-25.
[5] 刘飞言.企业分立时所涉及各公司的会计和税务处 理[J]. 时代金融,2019(24):36-37.
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